Por Joshua Mitts*
Daniel Hemel y David Pozen se cuestionan por qué en ninguna universidad estadounidense se permite que el profesorado, los estudiantes, el personal, los antiguos alumnos u otros colectivos internos elijan a la mayoría de los miembros de su órgano de gobierno o voten directamente sobre las grandes decisiones institucionales. In Search of University Democracy aborda esa laguna como algo tan desconcertante como costoso. Aunque no llegan a exigir que todas las universidades se conviertan en una democracia de grupos de interés (stakeholders), sostienen que el sector se beneficiaría si una masa crítica lo hiciera, y concluyen que el gobierno corporativo (governance) compartido debe ceder paso al governance de stakeholders.
Daniel J. Hemel & David E. Pozen, In Search of University Democracy, 175 U. Pa. L. Rev. (próxima publicación 2026) (manuscrito en 4-6, 29, 61). Hemel y Pozen definen una universidad de stakeholders como aquella en la que los colectivos internos eligen al patronato, ejercen un poder mayoritario sobre las grandes decisiones o ambas cosas. Id. en 4.
La cuestión pocas veces ha revestido tanta urgencia. Las universidades sufren una presión política, financiera y social extraordinaria, y se someten a escrutinio sus decisiones sobre investigación, admisiones, disciplina, libertad de expresión, seguridad pública e identidad institucional tanto desde dentro como desde fuera del campus. Escribo como académico especializado en governance que también desempeñó el cargo de asesor especial (Special Advisor) del presidente en funciones (Acting President) de Columbia University durante el curso académico 2025-26. Ese año me enseñó dos cosas fáciles de expresar por separado pero difíciles de conciliar: las universidades necesitan un respeto genuino por la experiencia y la libertad académicas, y sus líderes precisan potestades para tomar decisiones y ejecutarlas.
Se ha de reconocer como mérito de Hemel y Pozen que tomen en serio los costes del control de los stakeholders, reconociendo los peligros de un poder excesivo del profesorado y de la heterogeneidad de los colectivos. También ponderan los costes de transacción y las posibilidades de veto, la polarización y el comportamiento estratégico, así como los deberes fiduciarios de los representantes elegidos por colectivos específicos. Su discusión no ignora el conflicto.
Véase Hemel & Pozen, Search, pp 45-53 (sobre el poder excesivo del profesorado, el conflicto entre colectivos heterogéneos y la disyuntiva entre democracia interna y externa).
Pero su artículo presenta dificultades para encuadrar estas preocupaciones dentro de una teoría más amplia del governance de las organizaciones, y las infravalora en exceso al pasar del diagnóstico a la propuesta de soluciones. La universidad moderna es, en el fondo, un choque entre una corporación y una comunidad autónoma de académicos. La teoría del governance puede reconciliar ambas sin subordinar a ninguna.
El problema central del governance no es una escasez de colectivos. La cuestión es cómo distribuir la autoridad entre un patronato (board of trustees), un presidente (rector), los administradores y los profesionales académicos de manera que la institución pueda perseguir su misión controlando al mismo tiempo tanto los costes de agencia como lo que Zohar Goshen y Richard Squire denominan costes del principal. Los costes de agencia surgen cuando quienes toman las decisiones persiguen sus propios intereses en lugar de los de la institución. Los costes del principal surgen cuando quienes ostentan derechos de control cometen errores honestamente, carecen de información relevante, duplican el trabajo de otros o no logran coordinarse, aun actuando de buena fe, para promover los intereses de la institución.
Zohar Goshen & Richard Squire, Principal Costs: A New Theory for Corporate Law and Governance, 117 Colum. L. Rev. 767, 770-71, 786-88, 796-800 (2017).
El governance de los stakeholders genera ambos tipos de costes. El análisis clásico de Henry Hansmann sobre la propiedad empresarial muestra que los costes de la toma de decisiones colectiva aumentan con la heterogeneidad de intereses de los que ejercen el control, y la falta casi total de grandes empresas de propiedad conjunta de distintas categorías de patrocinadores da evidencia de esos costes. Si se reparte un órgano de gobierno entre profesorado y estudiantes —sin mencionar al personal, los antiguos alumnos y los donantes—, esa heterogeneidad se vuelve especialmente cara.
Dos ejemplos análogos ilustran la misma dinámica. Las participaciones pequeñas en los planes de distribución de acciones a empleados, que funcionan principalmente como remuneración incentivadora, se correlacionan con un mayor valor de la empresa, pero las participaciones grandes que confieren control no muestran un beneficio similar. Véase E. Han Kim & Paige Ouimet, Broad-Based Employee Stock Ownership: Motives and Outcomes, 69 J. Fin. 1273 (2014). El análisis comparado del consejo de dos niveles alemán, que separa un consejo de supervisión de un consejo de administración, frente a los consejos monistas habituales en Estados Unidos y el Reino Unido, tampoco concluye que una estructura supere sistemáticamente a la otra. Véase Carsten Jungmann, The Effectiveness of Corporate Governance in One-Tier and Two-Tier Board Systems—Evidence from the UK and Germany, 3 Eur. Co. & Fin. L. Rev. 426 (2006). Henry Hansmann, The Ownership of Enterprise 39-44 (1996) (que sostiene que los costes de la toma de decisiones colectiva aumentan con la heterogeneidad de los propietarios y señala la casi total inexistencia de grandes empresas que sean de propiedad conjunta de distintas clases de grupos de interesados); Henry Hansmann, Ownership of the Firm, 4 J.L. Econ. & Org. 267, 278-80, 294 (1988).
El modelo preferible es un governance fiduciario centrado en la «misión» de la universidad, articulada mediante una delegación estratificada. El patronato selecciona y supervisa al presidente, vela por la misión y la viabilidad a largo plazo de la universidad, aprueba la estrategia e interviene en circunstancias excepcionales. El presidente dirige la institución y ejecuta la estrategia. El vicerrector académico (provost), los decanos, los departamentos y los comités de profesorado ejercen su autoridad profesional sobre las decisiones académicas. La participación en la preparación de las decisiones debería ser amplia, la primacía del profesorado en asuntos académicos debería ser evidente. Pero nada de ello exige convertir el patronato en un parlamento estamental donde los distintos colectivos de interesados (profesores, alumnos, personal administrativo…) estén representados. Hacerlo puede socavar la misma libertad académica y la autonomía institucional que el governance de los stakeholders pretende proteger.
La gobernanza universitaria como un sistema basado en la delegación
Hemel y Pozen comienzan con un dato llamativo: solo alrededor del doce por ciento de los miembros de patronatos universitarios poseen experiencia profesional en educación superior. Invitan al lector a imaginar un banco de inversión en el que la gran mayoría de los consejeros carezca de experiencia bancaria.
Hemel & Pozen, Search, p 15. La fuente de la cifra del doce por ciento se concentra principalmente en los patronatos de universidades públicas; la cuestión del alcance se analiza más abajo.
La analogía es elocuente, pero también confunde la supervisión con la gestión operativa. Un patronato no es un segundo equipo directivo. Su función central es seleccionar, apoyar, supervisar y, cuando sea necesario, reemplazar a las personas que dirigen la organización.
Esta distinción es fundamental en la teoría del gobierno corporativo. Eugene Fama y Michael Jensen separan la gestión de las decisiones —la iniciativa y ejecución de las decisiones— del control de las decisiones —su ratificación y supervisión—.
Eugene F. Fama & Michael C. Jensen, Separation of Ownership and Control, 26 J.L. & Econ. 301, 303-04 (1983) (que distinguen entre la gestión de las decisiones y el control de las decisiones en organizaciones complejas).
Los consejeros no pueden permanecer en la ignorancia. Necesitan conocimientos suficientes para someter a escrutinio las premisas, evaluar el desempeño y detectar fallos. Pero la especialización es la razón de ser de las organizaciones complejas. Los consejeros aportan valor con su criterio sobre la misión, la estrategia, el liderazgo, el riesgo y la asignación de capital, no reproduciendo competencias profesionales de sus subordinados.
Consideremos el caso del Metropolitan Museum of Art. El 1 de julio de 2025, en su Consejo de Fiduciarios (Board of Trustees) se incluían cuarenta y ocho miembros con derecho a voto, ninguno de los cuales había dirigido jamás un museo.
Metropolitan Museum of Art, Annual Report for the Year 2024–2025, en 2-3, que enumera los cuarenta y ocho trustees cuyos mandatos llegan hasta 2025, 2026 o 2027, y excluye a los trustees natos, eméritos y honorarios. Ninguno ha ocupado un cargo en la plantilla de un museo, como director, subdirector o conservador jefe. Una trustee, Dasha Zhukova Niarchos, se describe a veces como directora de museo porque cofundó y ayudó a financiar el Garage Museum of Contemporary Art de Moscú, pero la propia documentación del museo la identifica únicamente como cofundadora; el cargo de director lo ocupó Anton Belov desde 2010 y Daria Kotova posteriormente. Véase Garage Museum of Contemporary Art, About; ARTnews, Moscow’s Garage Museum of Contemporary Art Names First New Director Since 2010 (junio de 2025),
El patronato se nutre abrumadoramente de dirigentes financieros y empresariales: aproximadamente la mitad de sus miembros procede de las finanzas, el capital riesgo y el sector inmobiliario, y la proporción supera los dos tercios si se amplía el cómputo a la dirección empresarial y corporativa en general, incluidas figuras como la antigua presidenta y consejera delegada de Xerox, Ursula Burns.
Véase, por ejemplo, Michael B. Kim, MBK Partners, (fundador y presidente); Howard Marks, Oaktree Capital Mgmt., (cofundador y copresidente); Kenneth Hao, Silver Lake, (presidente y socio director); Pablo G. Legorreta, Royalty Pharma, (última consulta: 26 de julio de 2026) (fundador, presidente y director ejecutivo); Ursula Burns, Britannica Money, (antigua presidenta y directora ejecutiva de Xerox Corp.). Este recuento refleja la clasificación del autor de la principal trayectoria profesional declarada de cada trustee; un recuento limitado estrictamente a las finanzas, el capital riesgo y el sector inmobiliario arroja aproximadamente la mitad de los cuarenta y ocho fideicomisarios, y un recuento más amplio que incluye también otras posiciones directivas supera los dos tercios.
Esa composición no escandaliza, no es ni siquiera inusual. Un museo, al igual que una universidad, depende de trustees capaces de recaudar y administrar grandes sumas de dinero, y esa necesidad conforma el patronato de las organizaciones sin ánimo de lucro en general.
Véase, en general, David M. Schizer, How to Save the World in Six (Not So Easy) Steps: Bringing Out the Best in Nonprofits (2023) (sobre las responsabilidades del patronato en materia de captación de fondos, supervisión y rendición de cuentas en el governance de entidades sin ánimo de lucro).
El patronato del Metropolitan Museum of Art no decide cómo conservar una pintura, calibrar la humedad, autenticar la procedencia o diseñar una exposición. Selecciona a un director que posea —o pueda reunir— esas capacidades, y lo hace responsable de la condición y reputación de la institución. La American Alliance of Museums asigna al patronato la responsabilidad sobre la misión, las políticas, el presupuesto, los recursos y la supervisión ejecutiva, al tiempo que le indica que delegue las operaciones diarias y permita al director trabajar sin interferencias.
La legislación de Nueva York sobre entidades sin ánimo de lucro refleja la misma lógica al permitir confiar de buena fe en funcionarios, empleados, profesionales y comités competentes (N.Y. Not-for-Profit Corp. Law § 717(a)-(b) (McKinney 2026). Confiar en la experiencia ajena, sin pretender replicarla, constituye un ejercicio responsable de autoridad.
Una universidad requiere una delegación aún más selectiva. El patronato responde de la continuidad institucional y de los compromisos fundamentales. El presidente coordina una organización de gran envergadura y traduce la misión en estrategia. El vicerrector académico (provost) es el máximo responsable académico. Los decanos, los directores de departamento y los comités de profesorado emiten juicios en el ámbito de sus disciplinas y facultades.
La literatura sobre el auge del gobierno del profesorado en la educación superior estadounidense respalda este modelo de autoridad académica delegada. A finales del siglo XIX y principios del XX se produjo la profesionalización del profesorado, basada en la confianza en sus capacidades profesionales para asuntos estrictamente limitados a los ámbitos curricular y académico. Véase Larry G. Gerber, The Rise and Decline of Faculty Governance: Professionalization and the Modern American University (2014); Roger L. Geiger, Research and Relevant Knowledge: American Research Universities Since World War II (1993); Arthur M. Cohen & Carrie B. Kisker, The Shaping of American Higher Education: Emergence and Growth of the Contemporary System (2d ed. 2010).
Los especialistas gestionan la actividad clínica y los laboratorios, administran las inversiones y el cumplimiento normativo, supervisan la tecnología y la construcción, y se ocupan de la seguridad pública, junto con incontables funciones adicionales. Ningún órgano de gobierno puede decidir por sí solo sobre todas estas materias. Un patronato prudente conoce las limitaciones de sus propias competencias.
Las normas establecidas de la educación superior ya plasman esta arquitectura. La Association of Governing Boards of Universities and Colleges afirma que los patronatos ostentan la autoridad última, pero que ordinariamente delegan el liderazgo institucional, la planificación estratégica y la gestión diaria en los presidentes, y el diseño y la impartición de la enseñanza en el profesorado.
El Statement on Government of Colleges and Universities de la AAUP de 1966 trata al presidente como el funcionario ejecutivo y de planificación de la institución, al tiempo que asigna al profesorado la responsabilidad primaria relativa al currículo, a la investigación y al estatuto del profesorado. Exhorta a los patronatos y a los presidentes a rechazar los juicios del profesorado en esos ámbitos solo en circunstancias excepcionales. Hemel y Pozen describen con precisión buena parte de esta práctica, incluida la posición del presidente como el delegado con mayores atribuciones del patronato (pp 8-10 que describe la delegación a los presidentes y al profesorado y observa que la complejidad genera delegación). Su salto del governance compartido y delegado al control de los stakeholders no es necesario para asegurar una autoridad significativa del profesorado.
La autoridad última y la autocontención son compatibles. Un patronato puede conservar la potestad jurídica de aprobar un nombramiento para una plaza fija y presumir que la recomendación del profesorado es, en principio, determinante.
Los defensores de una mayor diversidad de puntos de vista en el mundo académico han cuestionado la sintonía de los actuales sistemas de contratación y permanencia académica del profesorado con la misión de la universidad. Véase Elisha Baker, On the Abuse of Faculty Immunity, Columbia Daily Spectator (9 de diciembre de 2025), Benjamin Storey & Jenna Silber Storey, Five Reasons Viewpoint Diversity Makes Academic Sense, Am. Enterprise Inst. (26 de enero de 2026); Samuel J. Abrams & Steven McGuire, The Faculty Union vs. Viewpoint Diversity, Am. Enterprise Inst. (21 de abril de 2026). En este ensayo no tomo partido en este debate.
Puede aprobar un presupuesto sin seleccionar las asignaturas individuales. Puede adoptar un marco de seguridad en el campus sin concretar cada actuación. Debe intervenir directamente cuando la institución elige a un presidente, adopta una estrategia a largo plazo, se enfrenta a una emergencia financiera o encara un fallo que pone en riesgo la misión. La pregunta ordinaria del patronato no es «¿qué decisión tomaría yo si fuera el decano, el conservador, el científico o el profesional de seguridad?», sino «¿hemos seleccionado a líderes capaces, les hemos conferido un mandato sólido, hemos recibido información fiable y hemos establecido mecanismos de rendición de cuentas?».
La democracia de los stakeholders tiene el potencial de alterar esta distribución de autoridad. Según la definición de Hemel y Pozen, los colectivos internos podrían seleccionar a una mayoría de los fideicomisarios, votar sobre las grandes decisiones, o ambas cosas. Eso no es simplemente ampliar los niveles de consultas o dar la primacía al profesorado en asuntos académicos. Crea nuevos principales con mandatos electorales independientes. Para evaluar esa propuesta, es preciso preguntarse no solo si los stakeholders internos merecen protección, sino también qué costes surgen cuando el control se distribuye entre ellos.
Costes de agencia y lealtad al colectivo
El primer coste es conocido. Una universidad puede ser importante tanto para su profesorado y personal como para sus estudiantes, antiguos alumnos, donantes y vecinos, aun cuando cada uno de estos grupos desee que sus recursos se gasten de manera diferente. La literatura de los contratos incompletos invocada por Hemel y Pozen ofrece una razón seria para proteger a quienes realizan inversiones específicas en la relación.
Véase Sanford J. Grossman & Oliver D. Hart, The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of Vertical and Lateral Integration, 94 J. Pol. Econ. 691, 692, 716 (1986); Oliver Hart & John Moore, Property Rights and the Nature of the Firm, 98 J. Pol. Econ. 1119, 1120, 1133-35 (1990); Hemel & Pozen, Search, nota 1, pp 39-44.
Pero un derecho a la protección no equivale automáticamente a un derecho al control residual, especialmente en una organización sin un único titular del derecho residual y con múltiples grupos con intereses que entran en conflicto. Los mercados laborales académicos ya tienen en cuenta esta distribución al fijar las condiciones de contratación: los investigadores noveles negocian ofertas y las universidades compiten por ellos, en un contexto en el que el patronato conserva el control último mientras el profesorado ejerce un autogobierno delegado sobre los juicios académicos, y en el que las plazas fijas y la libertad académica operan como promesas contractuales jurídicamente exigibles y no como meras expectativas.
Véase Mark L. Adams, The Quest for Tenure: Job Security and Academic Freedom, 56 Cath. U. L. Rev. 67, 69-72 (2006); Judith C. Areen, Government as Educator: A New Understanding of First Amendment Protection of Academic Freedom and Governance, 97 Geo. L.J. 945, 947-48, 989-91 (2009).
Ello constituye, en sí mismo, una respuesta a los problemas de oportunismo (hold-up) que identifica la literatura de los contratos incompletos: un compromiso definido y exigible judicialmente de seguridad en el empleo y libertad académica, negociado en el momento de la contratación, funciona como un sustitutivo del otorgamiento al profesorado de derechos formales de control sobre la institución.
Véase Bruce Cater, Byron Lew & Marcus Pivato, The Efficiency of Tenure Contracts in Academic Employment, 19 J. Pub. Econ. Theory 331, 331-33, 349-51 (2017); véase también Hart & Moore, Property.
La explicación basada en los contratos incompletos resulta excesiva si no distingue entre los distintos colectivos en función de la facilidad con que pueden marcharse. El análisis clásico de Albert Hirschman sobre el declive organizacional trata la voz (voice) y la salida (exit) como sustitutivos: los miembros que pueden abandonar a bajo coste una relación insatisfactoria tienen menor necesidad de una participación formal en su gestión, porque el precio de marcharse disciplina la relación por sí solo. La sociedad anónima moderna surgió para inmovilizar o bloquear capital que, de otro modo, no se habría comprometido en inversiones a largo plazo, y los derechos de control derivaron de esa inmovilización o bloqueo más que del mero hecho de la inversión.
Albert O. Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty: Responses to Decline in Firms, Organizations, and States (1970); véase también Giuseppe Dari-Mattiacci, Oscar Gelderblom, Joost Jonker & Enrico C. Perotti, The Emergence of the Corporate Form, 33 J.L. Econ. & Org. 193 (2017) (que sostiene que la forma societaria surgió para inmovilizar capital para proyectos de largo horizonte y que los derechos de control siguieron a esa inmovilización).
El profesorado, el personal y los estudiantes no sufren un bloqueo de ese estilo. El profesorado con plaza fija o en vías de obtenerla cambia de institución con cierta regularidad. Un conjunto de datos reciente identifica a más de 11.000 profesores dentro del sistema de permanencia y plaza fija que cambiaron de institución en una sola década, y un departamento incapaz de competir por el talento lo pierde frente a un rival que sí puede.
Erjia Yan & Chaoqun Ni, Faculty Mobility Reallocates Research Capacity Within Persistent Institutional Hierarchies, (2026) (que rastrea a más de 11.000 profesores del sistema de tenure que cambiaron de institución entre 2011 y 2020, frente a un grupo de comparación de más de 200.000 que no cambiaron de institución); véase también Melany Gualavisi, Marieke Kleemans & Rebecca Thornton, Moving in Academia: Who Moves and What Happens After?, 114 AEA Papers & Proc. 232 (2024).
Los estudiantes solicitan plaza en varias universidades simultáneamente y se transfieren a mitad de carrera cuando un programa les decepciona. Los antiguos alumnos y los donantes, en cambio, no pueden hacer ni lo uno ni lo otro: un graduado no puede obtener retroactivamente su título de otra institución, y una donación, una vez realizada y gastada, no es fácil de recuperar. Si los derechos del governance debieran corresponderse con el bloqueo, la asimetría opera en dirección opuesta a la que sugiere una lista genérica de «colectivos internos».
Nada de esto niega que el profesorado realice inversiones específicas en la relación; simplemente constata que esas inversiones no quedan sin compensación. Un mercado competitivo de movilidad lateral del talento académico pone precio a las condiciones contractuales no salariales del mismo modo que a los salarios: una institución que no ofrezca plazas fijas, autonomía o voz en los juicios académicos deberá pagar más para retener y atraer talento, o lo perderá en favor de otra que sí las ofrezca. La misma lógica alcanza a los estudiantes admitidos que eligen entre ofertas y paquetes de ayuda financiera.
Véase Sherwin Rosen, Hedonic Prices and Implicit Markets: Product Differentiation in Pure Competition, 82 J. Pol. Econ. 34 (1974) (que muestra que los mercados competitivos incorporan los atributos no salariales del empleo a la remuneración).
Si el profesorado o los estudiantes no valorasen de hecho la autonomía académica o el governance del campus, las universidades podrían prescindir de esas condiciones sin perder a nadie. Que el mercado, en cambio, sostenga el sistema de plazas fijas y la práctica consultiva en cientos de instituciones competidoras es prueba de que el mecanismo de precios funciona y que un puesto formal en el patronato, en el mejor de los casos, sería superfluo.
Esta explicación no exige que los mercados de trabajo académico y de matriculación sean perfectamente competitivos, sino únicamente que lo sean lo suficiente para que la salida discipline la relación mejor que un puesto formal difuso en el patronato; cientos de instituciones de educación superior compiten por los mismos grupos limitados de profesores y estudiantes.
La pregunta que Hemel y Pozen nunca terminan de responder es por qué se prefiere la voz a la salida en el caso de colectivos que ya pueden ejercer esta última.
Supongamos que una universidad solo puede sobrevivir a una crisis financiera cerrando programas y eliminando puestos. Un trustee elegido por los empleados puede comprender el dilema y, sin embargo, enfrentarse a una tensión entre el deber hacia la universidad y el deber hacia el colectivo que lo eligió. Un representante del profesorado puede ver el cierre de un departamento según afecte al sustento o medios de vida de sus colegas.
Esta preocupación no es meramente hipotética. Como explica un historiador de Columbia University, los estatutos de Columbia se modificaron en 1810 para excluir expresamente al profesorado del patronato a fin de «asegurar que no participara en la selección de sus colegas», añadiendo que «en la década de 1780, cuando el profesorado sí formaba parte del patronato, se habían producido algunos intercambios de favores bastante escandalosos». Robert A. McCaughey, Stand, Columbia 142 (2003).
Los estudiantes querrán matrículas más baratas, servicios ampliados o un régimen disciplinario más indulgente; los antiguos alumnos pueden centrarse en el prestigio o la tradición. Como argumenté al responder en 2024 a Pozen, el governance del profesorado exige que este rinda cuentas: el control delegado debe acompañarse de incentivos para internalizar los efectos de las decisiones sobre los estudiantes, el personal y los demás colectivos. La preocupación de Hansmann por la heterogeneidad, antes expuesta, afecta de modo pleno al governance universitario: un patronato dividido entre delegados del profesorado, de los estudiantes, del personal y de los antiguos alumnos plasma a nivel institucional exactamente la heterogeneidad contra la que advierte su análisis. Como señalaron de forma similar Blair y Stout, un patronato independiente está en mejor posición para servir a la organización en su conjunto que cualquier categoría particular de patrocinadores.
Joshua Mitts, Faculty Governance Requires Faculty Accountability: A Response to David Pozen, CLS Blue Sky Blog (9 de mayo de 2024), (que sostiene que el governance del profesorado debe ir acompañado de incentivos y mecanismos de rendición de cuentas que induzcan a quienes toman decisiones en nombre del profesorado a internalizar los intereses de otros colectivos de la universidad); véase también Hansmann, Ownership; Margaret M. Blair & Lynn A. Stout, A Team Production Theory of Corporate Law, 85 Va. L. Rev. 247, 250-51 (1999). Hemel y Pozen analizan a Hansmann y citan la publicación de Blue Sky. Véase Hemel & Pozen, pp 49-52 y nn. 300, 302.
Hemel y Pozen responden que los trustees elegidos por un colectivo estarían sujetos a deberes fiduciarios frente a la universidad en su conjunto.
Incluso una votación formal puede no proporcionar un mandato significativo. En Cornell, una de las pocas universidades de investigación con trustees elegidos por los antiguos alumnos, la participación electoral ha alcanzado un solo dígito en ocasiones: solo el 6,68 % en 2018, de entre más de 240.000 antiguos alumnos con derecho a voto. Véase 2018 Alumni Trustee Election Results, Cornell Univ. (2018).
Por esta razón, un trustee estudiantil que simplemente vote como representante de los estudiantes no estaría cumpliendo la función propia de un miembro del patronato.
Véase Hemel & Pozen, p 52 y n. 315; Ellen P. Aprill & Jill R. Horwitz, Fiduciaries, Constituencies, and the Duty of Loyalty in Modern Nonprofits, 17 Nonprofit Pol’y F. 71, 75-76, 96-97 (2026).
Eso es jurídicamente correcto, pero no disipa la tensión. Si un trustee «dominical» o de un colectivo vota según las instrucciones de dicho colectivo, corre el riesgo de violar el deber de lealtad. Si el trustee ignora al colectivo cuando el mejor interés de la institución apunta en otra dirección, no queda claro qué propósito cumple la rendición política de cuentas. El propio estándar fiduciario amplio ofrece una guía limitada, porque los «mejores intereses a la luz de sus fines» de la universidad son en sí mismos discutibles. Aunque todo trustee, elegido o no, se enfrenta a estas tensiones en la práctica, estas son indudablemente mayores para los trustees elegidos por un colectivo que para aquellos que solo deben lealtad a la institución.
Restatement of Charitable Nonprofit Organizations § 2.02(a) (Am. L. Inst. 2021); véase también N.Y. Not-for-Profit Corp. Law § 717(a) (McKinney 2026).
Hemel y Pozen sí hacen frente a lo que dice Hansmann. Indican que el reparto de poder entre profesorado y administración es más frecuente en instituciones heterogéneas, señalando cierta evidencia de vínculos positivos en caso de participación del profesorado. Pero también reconocen que esta literatura mide frecuencia más que desempeño, integra únicamente al profesorado en estructuras del governance todavía dominadas por administradores y patronatos externos, y no examina el control de múltiples colectivos. Los demás estudios igualmente analizan la variación dentro de universidades gobernadas externamente. La evidencia de que la voz del profesorado puede resultar complementaria al governance fiduciario no demuestra que un patronato organizado en torno a electorados divergentes de stakeholders pueda gobernar con coherencia.
Véase William O. Brown Jr., Faculty Participation in University Governance and the Effects on University Performance, 44 J. Econ. Behav. & Org. 129, 139-40 (2001); Scott E. Masten, Authority and Commitment: Why Universities, Like Legislatures, Are Not Organized as Firms, 15 J. Econ. & Mgmt. Strategy 649, 665, 671, 674, 678 (2006); Brendan M. Cunningham, Faculty: Thy Administrator’s Keeper? Some Evidence, 28 Econ. Educ. Rev. 444, 449, 452 (2009); Hemel & Pozen, pp 49-52 (que reconoce que Masten examina únicamente la participación del profesorado en instituciones gobernadas externamente, no puede reflejar modelos de stakeholders con múltiples colectivos y mide la frecuencia, no el desempeño).
Es cierto que el modelo actual no está exento de conflictos. Los patronatos cuyos miembros se renuevan por cooptación pueden volverse endogámicos, los donantes pueden pretender influir en el gobierno de la universidad y los trustees pueden confundir la riqueza con la sabiduría. El remedio para todo ello es una selección cuidadosa, normas sobre conflictos de interés, evaluación del patronato y competencias variadas, no escaños legitimados por un colectivo parcial. Los trustees deben tener carreras profesionales diferentes y diversidad de conocimientos y criterios, pero compartir un único objeto de lealtad: la institución y su misión. No deben llegar como delegados encargados de promover intereses divergentes de una categoría de patrocinadores. La filantropía sostenida puede ser indicativa de compromiso y capacidad de movilización de recursos, como también puede serlo el servicio, la destreza o el liderazgo. Hay contribuciones de diferentes formas y tamaños y, aunque nunca deben comprar el control ni servir como única credencial, son relevantes para una gestión responsable.
Costes del principal y liderazgo del rector/presidente
El argumento de Hansmann sobre la heterogeneidad no depende exclusivamente de la deslealtad. Supongamos que se elimina el interés propio y que todo trustee elegido por los stakeholders antepone siempre la universidad. Aun así, el patronato puede funcionar peor porque unos principales leales pueden tomar decisiones equivocadas, recabar información duplicada, discrepar sobre los medios y tener dificultades para coordinarse. Goshen y Squire denominan a esta categoría costes derivados de la capacidad de los principales. Su tesis central es que la delegación intercambia un tipo de costes por otro: empoderar a los gestores puede aumentar los costes de agencia gerenciales, pero empoderar a los principales (como proponen Hemel y Pozen) puede aumentar los costes generados por los propios principales.
Goshen & Squire, Principal costs, en 770-71, 786-88. Su esquema considera como posibles fuentes de costes del principal y del agente tanto el conflicto como el error cometido honestamente.
Esta distinción es especialmente importante en una universidad. Un científico, un humanista, un clínico, un estudiante, un miembro del personal y un antiguo alumno pueden compartir un compromiso con la institución y, al mismo tiempo, albergar concepciones muy diferentes de lo que constituye la excelencia, cuánto riesgo es aceptable, qué exige la equidad, cuán urgente es realmente un problema y qué debe la universidad al porvenir.
Un patronato convencional, seleccionado por sus competencias diversas, sigue sujeto a un deber fiduciario único e indiviso; un patronato cuyos miembros son elegidos por colectivos diferentes introduce mandatos contrapuestos en el mismo órgano. Los costes descritos aquí proceden de la segunda estructura, no de la diversidad de trayectorias en sí misma.
Esas diferencias están en parte conformadas por el interés propio de cada cual en la institución, incluso cuando nadie actúa con deslealtad. Un trustee del profesorado puede razonablemente priorizar las condiciones para la investigación a largo plazo; un trustee estudiantil, la asequibilidad y la vida en el campus; un trustee de los empleados, la continuidad y la equidad laboral; un antiguo alumno, la reputación y la permanencia. Un patronato organizado como una asamblea de perspectivas puede tener dificultades para elegir y mantener un rumbo coherente.
También aquí Hemel y Pozen conceden el argumento: la votación de los stakeholders puede ralentizar las decisiones y multiplicar las posibilidades de veto, y puede generar polarización, partidismos y comportamientos estratégicos. Su propio esquema o diseño contempla que la representación amplia y la participación directa tienden a desestabilizarse mutuamente a partir de cierto punto.
Hemel & Pozen, pp 51-52, 57 (que reconocen las cargas procedimentales, las posibilidades de veto, la polarización, el partidismo, el comportamiento estratégico y la tendencia de la representación y la participación amplias a desestabilizarse mutuamente).
Sin embargo, desestiman estos costes basándose en parte en la teoría de que la voz canaliza el conflicto alejándolo de la protesta.
La idea es que un colectivo con un puesto en la mesa tiene menos necesidad de protestar para ser escuchado. El argumento es que esto puede trasladar el conflicto del campus a la sala de reuniones sin hacer el governance más rápido o coherente.
Esa respuesta no aborda el coste de gobernar una vez concedida voz. Un sistema puede reducir los sentimientos de exclusión y, al mismo tiempo, volver las decisiones más lentas, menos coherentes o menos sujetas a rendición de cuentas.
La objeción de los costes del principal conecta directamente con el liderazgo del rector o presidente. Hemel y Pozen describen la «presidencialización» de la educación superior como una amenaza para la democratización. Pero la selección de un presidente es el mecanismo organizacional ordinario para crear un agente único capaz de formular estrategia, coordinar especialistas, tomar decisiones oportunas y aceptar la responsabilidad por los resultados.
Statement on Government of Colleges and Universities, anterior nota 14 [OBSERVACIÓN: no 14, 15] que describe el liderazgo presidencial, la innovación, la iniciativa, el desarrollo de recursos y la responsabilidad de gestión; véase también Hemel & Pozen, 9 y n. 44.
Es improbable que un presidente capaz acepte esa responsabilidad si cada decisión relevante exige forjar una nueva coalición entre bloques de stakeholders cada uno con una legitimación diferenciada.
Hemel y Pozen no llegan a explicar cómo impediría su modelo que el presidente se convirtiera en un primer ministro: contando votos, repartiendo concesiones y evaluando si cada decisión puede sobrevivir a una coalición política. El governance por comité impone costes de coordinación sustanciales. El control difuso también oscurece la rendición de cuentas. Cuando la estrategia fracasa, ¿fue culpa del rector-presidente, o la ejecución se vio impedida por un bloque del profesorado, un veto estudiantil, una coalición del personal, una candidatura de antiguos alumnos o un acuerdo del patronato? Por supuesto, un patronato puede deliberar entre miembros diversos sin dejar de delegar autoridad en un presidente. Pero cuando los miembros son elegidos para cumplir los mandatos de un colectivo, es más probable que se institucionalicen las discrepancias y sean más difíciles de resolver.
Hemel y Pozen plantean un argumento importante desde la teoría de la negociación: una institución de stakeholders podría resistir la coerción por parte del Estado de forma más eficaz porque sus líderes podrían afirmar creíblemente que tienen las manos atadas.
El riesgo opera en ambos sentidos: una universidad que no puede adaptarse fácilmente puede perder también la flexibilidad necesaria para alcanzar un acuerdo, invitando al Gobierno a intensificar la presión en lugar de negociar. La perturbación de 2025 en la financiación federal de la investigación, que se analiza más adelante, muestra con qué rapidez puede materializarse ese riesgo.
Aunque es cierto que unas manos atadas dificultan hacer concesiones, también impiden adaptarse ágilmente, como señalan los mismos Hemel y Pozen al comentar el riesgo de estancamiento o colapso.
Hemel & Pozen, pp 36-37, basándose en Thomas C. Schelling, The Strategy of Conflict 19, 28 (1960), y Robert D. Putnam, Diplomacy and Domestic Politics: The Logic of Two-Level Games, 42 Int’l Org. 427, 440 (1988).
Un sistema de governance no debería diseñarse en torno a la esperanza de que la incapacidad interna mejore una negociación externa puntual, en particular cuando esa misma incapacidad puede impedir que la universidad haga frente a amenazas que evolucionan con rapidez.
Conviene recordar que el liderazgo del presidente-rector ya está en principio circunscrito a los asuntos no académicos. Las universidades adoptan decisiones coordinadas que abarcan instalaciones y seguridad, cumplimiento normativo y operaciones clínicas, y tecnología y relaciones gubernamentales. También adoptan decisiones igualmente coordinadas sobre empleo, financiación, inversiones y crisis. El patronato debe fijar las políticas, aprobar los compromisos fundamentales y exigir informes fiables, no autorizar previamente las operaciones. La Association of Governing Boards lo formula directamente: los trustees deben asesorar y aconsejar, pero dejar las operaciones a la administración.
Si la autoridad delegada se ejerce indebidamente de forma reiterada, el patronato dispone de un remedio claro: reemplazar al presidente. La supervisión funciona a través del mandato, la información, la evaluación y la sustitución o relevo, no mediante la cogestión permanente.
Las instituciones privadas tienen un interés adicional en el liderazgo. Una universidad privada no es meramente una demarcación local con un perímetro de campus. Es una institución organizada en torno a una historia, una cultura, una ambición y una estrategia académica particulares. Un presidente debe poder articular ese mandato y perseguirlo dentro de los límites impuestos por la ley, las finanzas, la libertad académica y el patronato. El control de los stakeholders corre el riesgo de sustituir un liderazgo institucional distintivo por una negociación continua entre grupos cuyo común denominador puede ser más estrecho que la misión positiva que heredan colectivamente.
Competencias o destrezas sin microgestión
Nada de lo anterior constituye un argumento a favor de patronatos compuestos exclusivamente por financieros y abogados, aun cuando, como ilustran los trustees del Metropolitan, esa es la composición de muchos patronatos de entidades sin ánimo de lucro. Una competencia pertinente puede mejorar materialmente la supervisión. La literatura sobre los consejos de administración de empresas muestra que los consejeros procedentes de sectores afines pueden reducir las asimetrías informativas y mejorar el desempeño, particularmente cuando los problemas de información son graves, aunque los conflictos pueden contrarrestar esos beneficios.
Nishant Dass, Omesh Kini, Vikram Nanda, Bunyamin Onal & Jun Wang, Board Expertise: Do Directors from Related Industries Help Bridge the Information Gap?, 27 Rev. Fin. Stud. 1533, 1533-35 (2014
La investigación sobre fideicomisarios universitarios sugiere asimismo que las conexiones entre la investigación académica y la industria pueden facilitar el acceso a la información y a la financiación de la investigación.
Charles Mathies & Sheila Slaughter, University Trustees as Channels Between Academe and Industry: Toward an Understanding of the Executive Science Network, 42 Rsch. Pol’y 1286, 1286-88, 1297-99 (2013).
Un patronato debe diseñarse en función de las necesidades de la institución, no en torno a una preferencia abstracta por personas internas o externas a ella.
La estadística del doce por ciento en la que se apoyan Hemel y Pozen demuestra menos de lo que parece y no capta todas las formas de competencia o destrezas pertinentes para una universidad de investigación.
El informe subyacente examina principalmente los patronatos de universidades públicas y señala que una encuesta de 2021 constató que el doce por ciento de sus miembros tenía experiencia profesional en la educación superior. Madison Weiss & Sara Partridge, Ctr. for Am. Progress, How University Governing Boards Can Protect the Independence of Colleges and Universities (1 de diciembre de 2025),
Un científico, un médico, un ingeniero, un emprendedor tecnológico, un directivo hospitalario o un ejecutivo de museo pueden comprender aspectos esenciales del trabajo de la universidad sin haber sido profesores titulares ni administradores académicos. Los patronatos actuales ilustran el punto. Los trustees de Columbia incluyen a Jonathan Rosand, profesor de neurología en Harvard e investigador clínico. El patronato de Yale incluye a Mariko Silver, antigua presidenta de Bennington College que posteriormente dirigió la Henry Luce Foundation y ahora dirige el Lincoln Center. Estos ejemplos muestran que la competencia académica, científica y del sector no lucrativo puede incorporarse sin convertir a los fideicomisarios en delegados de los empleados.
La competencia del patronato debe dar nitidez a las preguntas que este formula, ayudarlo a reconocer riesgos, evaluar a los líderes y comprender su entorno. No es una licencia para crear un Senado universitario rival. Un fideicomisario neurólogo no debe decidir si un historiador merece la plaza fija. Un antiguo presidente universitario no debe sustituir su criterio por el del profesorado de un departamento de física. El conocimiento del sector supone una supervisión mejor informada; no borra la división entre supervisión y gestión.
En el ámbito académico, la delegación debería llegar más lejos. El vicerrector académico, los decanos, los departamentos y los comités de profesorado no son meros grupos de interés. Son los mecanismos designados por la institución para ejercer un juicio profesional. La autoridad del profesorado descansa en sus capacidades y en las condiciones para la producción de conocimiento, no en la mayoría electoral. La evidencia que enfatizan Hemel y Pozen apunta en la misma dirección: se observan correlaciones favorables cuando el profesorado controla los nombramientos, la promoción y la permanencia, mientras que en la mayoría de los demás ámbitos los resultados son inconsistentes o insignificantes. La declaración conjunta AAUP-ACE-AGB afirma asimismo que los juicios del profesorado sobre nombramientos, promoción, plazas fijas, currículo e investigación solo deben dejarse sin efecto en casos excepcionales y por razones de peso expuestas detalladamente.
William O. Brown Jr., anterior nota 23 [OBSERVACIÓN: no 23, 30], en 139-40; Statement on Government of Colleges and Universities, citado. La declaración exige que se respalden los juicios del profesorado sobre la condición del profesorado salvo en casos excepcionales y por razones de peso expuestas detalladamente
Esto se aproxima a presumir la ratificación, y por lo general resulta acertado.
Esta estructura ofrece también una mejor explicación de la libertad académica. La libertad académica existe para que los investigadores puedan perseguir y comunicar conclusiones que puedan ofender a trustees, administradores, donantes, estudiantes, colegas o funcionarios políticos. Keith Whittington la explica como una protección institucional a la búsqueda de la verdad frente a la injerencia oficial.
Keith E. Whittington, Academic Freedom and the Mission of the University, 59 Hous. L. Rev. 821, 827-30, 839-40 (2022).
Esa protección puede debilitarse cuando los puestos en el patronato se convierten en objeto de la política de colectivos. Las elecciones pueden hacer que los fideicomisarios respondan a las preferencias del momento precisamente cuando la investigación rigurosa depende del aislamiento frente a ellas.
Hemel y Pozen sugieren que derechos como la permanencia y votos como las elecciones de fideicomisarios pueden funcionar como sustitutivos.
Hemel & Pozen, pp 23, 35-36; véase Daryl J. Levinson, Rights and Votes, 121 Yale L.J. 1286, 1289-91 (2012).
Pero si el objetivo es proteger la investigación, una asignación definida de autoridad es superior a una transferencia general de control. La plaza fija protege frente al despido por sostener ideas impopulares. La evaluación por pares canaliza la competencia dentro de cada disciplina. Los comités de profesorado deciden los nombramientos en primera instancia. Un vicerrector académico fuerte puede defender los estándares académicos en las distintas facultades. Las normas que exigen razones excepcionales para que el patronato adopte medidas desfavorables limitan la intervención y protegen la actividad pertinente sin otorgar a ningún colectivo el control sobre presupuestos, instalaciones, inversiones, disciplina, relaciones gubernamentales o la selección de cada líder institucional.
Tampoco debe confundirse el deber fiduciario con la libertad académica. Un trustee debe actuar en interés de la universidad a la luz de su misión. Un investigador debe ser libre de defender una posición que considere correcta, incluso cuando resulte incómoda, costosa o contraria a los intereses a corto plazo de un administrador. Una universidad orientada a la búsqueda de la verdad trata la independencia académica como parte de su misión y encomienda las decisiones protegidas a los expertos académicos. El patronato salvaguarda esa estructura. No debe resolver las discrepancias académicas conforme a las opiniones personales de los fideicomisarios o a las preferencias de los colectivos que los eligieron.
La disyuntiva, por tanto, no es entre un patronato plutocrático que decide sobre las plazas fijas y un patronato democrático que respeta al profesorado. Una universidad bien gobernada combina un patronato independiente y orientado a la misión con una delegación académica auténtica. La competencia del patronato puede mejorar lo primero. Nunca debe desplazar lo segundo.
Objetivos de interés público sin gobernanza pública
El argumento más amplio de Hemel y Pozen es de naturaleza democrática. Las universidades inciden en casi todos los aspectos de la vida: dónde trabajan las personas, dónde viven, cómo acceden a la atención sanitaria, cuán seguras están, cómo se educan y cómo participan en la vida pública. Hemel y Pozen interpretan ese alcance como fundamento para tratar a las universidades como comunidades políticas cuyos miembros tienen un derecho moral a participar.
Hemel & Pozen, pp 37-39 sobre el desarrollo de competencias cívicas, la esfera pública del campus y la universidad como comunidad política
La demanda de consulta, transparencia, debido proceso y voz significativa del profesorado y los estudiantes tiene verdadera fuerza. Pero una misión pública no convierte a toda institución privada en un ágora, y mucho menos en una comunidad política.
El Derecho estadounidense ha distinguido desde hace tiempo entre un propósito público (public purpose) y el control público. En Trustees of Dartmouth College v. Woodward (17 U.S. (4 Wheat.) 518, 634, 636, 669-70 (1819) se sostuvo que una institución universitaria puede seguir siendo una corporación privada de beneficencia aunque sus fines educativos sean en sentido amplio públicos.
La distinción importa. Museos, hospitales, organizaciones religiosas benéficas y universidades sirven a propósitos públicos a través de instituciones con misiones, tradiciones y líderes diferentes. Si la producción y difusión del conocimiento exigiera automáticamente un control democrático, resultaría difícil explicar por qué deberían existir universidades privadas en lugar de una sola universidad nacional con sedes locales y un régimen electoral uniforme.
El pluralismo institucional aporta parte de la respuesta. Una universidad se orienta hacia la docencia, otra hacia la investigación; algunas se articulan en torno a la formación profesional y el servicio público, otras en torno a una identidad religiosa o a una pedagogía o cultura intelectual particulares. El Tribunal Supremo ha observado que la diversidad entre instituciones educativas puede servir al bien público, y los propios Hemel y Pozen invocan la diferenciación de producto y el valor de la variedad institucional.
United States v. Virginia, 518 U.S. 515, 535 (1996); Burton R. Clark, The Distinctive College 289 (2d ed. 1992); Hemel & Pozen, pp 44-45
Esa lógica respalda que se permita a una institución experimentar con el control de los stakeholders. No significa que la ausencia de mayorías de stakeholders sea en algún sentido perjudicial para la educación superior. La teoría de los costes del principal aconseja una conclusión más modesta: el governance debe ajustarse a la misión, la escala, la financiación y la complejidad organizativa, y no hay razón para presumir que una sola estructura sea la mejor para todas las instituciones.
Los ejemplos comparados de Hemel y Pozen son instructivos, pero limitados. Oxford y Cambridge demuestran que un control interno fuerte puede coexistir con la excelencia, aunque cambios recientes han conducido a una reducción de la supervisión del profesorado.
En la era moderna, la promulgación de normas legales de protección del empleo, la abolición de los antiguos tribunales propios de las universidades, la eliminación de la jurisdicción interna del Visitor, la aprobación de la Higher Education and Research Act 2017 y la aplicación de los deberes de los fiduciarios de entidades benéficas han supuesto establecer una supervisión ejecutiva sobre las decisiones legislativas del profesorado. Véase Education Reform Act 1988, c. 40, §§ 202-206 (UK) (que abolió la plaza fija para el personal académico nombrado después de 1987 y ordenó a los University Commissioners imponer estatutos modelo que regulasen el despido); Administration of Justice Act 1977, c. 38, § 23(3) (UK) (que abolió toda jurisdicción del Court of the Chancellor o del Vice-Chancellor de Oxford University y del Cambridge University Chancellor’s Court más allá de la otorgada por los propios estatutos de las universidades); Higher Education Act 2004, c. 8, §§ 20, 46 (UK) (que excluyó la jurisdicción del Visitor de la universidad sobre las reclamaciones de estudiantes y las controversias laborales del personal, y sustituyó la exclusión más limitada de la Education Reform Act 1988, c. 40, § 206); Higher Education and Research Act 2017, c. 29 (UK) (que estableció la Office for Students como regulador de las universidades inglesas, incluidas Oxford y Cambridge, sujeta a condiciones de registro); Charities Act 2011, c. 25 (UK) (que codificó los deberes de los fiduciarios de entidades benéficas, supervisados por la Charity Commission); véase también Mary Synge, Regulation of Universities as Charities: One Step Forward, Two Steps Back, 41 Legal Stud. 214 (2021) (que describe la regulación de los colegios universitarios de Oxford y Cambridge como entidades benéficas registradas y de las universidades como entidades benéficas exentas, reguladas principalmente por la Office for Students).
Las universidades de Europa, Canadá y América Latina demuestran que las estructuras de stakeholders son viables.
La afirmación se formula deliberadamente en términos modestos: viabilidad, no excelencia. La afirmación más fuerte —que un control interno intenso es compatible con la excelencia— se reserva para Oxford y Cambridge.
Estos ejemplos no implican que el control de los stakeholders haya causado la excelencia, que pueda trasladarse con éxito al entorno de la universidad de investigación estadounidense, ni que instituciones con estructuras formales similares funcionen de manera análoga. Hemel y Pozen reconocen acertadamente que la inferencia entre governance y desempeño es difícil y que la evidencia empírica es escasa. La mera posibilidad no es prueba de superioridad.
Hemel & Pozen, pp 29-33 (que examinan universidades de stakeholders en el extranjero y reconocen que la inferencia entre governance y desempeño es difícil y que la investigación empírica es escasa). La cautela es práctica, no solo teórica: una institución que abandona una estructura que funciona por otra con escaso historial está demostrando una confianza y una capacidad que son escasas en un experimento del que quizá no pueda dar marcha atrás.
El fundamento basado en la educación cívica es análogamente incompleto. Los estudiantes pueden adquirir competencias democráticas a través del gobierno estudiantil, los órganos deliberativos, las clínicas, las asociaciones y la participación en procesos consultivos, actividades todas ellas valiosas en parte porque en ellas lo que está en juego es menos que en el control institucional. Una universidad no necesita transferir el control último para servir como foro de debate o escuela de ciudadanía. La contribución distintiva de una universidad a la democracia puede ser precisamente esta: proteger formas de competencia e investigación que no siguen la preferencia mayoritaria.
La universidad de investigación moderna no es homogénea. Es, a la vez, educadora y empleadora, arrendadora y empresa sanitaria. También funciona como red de laboratorios, inversora y prestataria, e institución cultural que custodia donaciones con destino específico. Sus unidades emplean tecnologías y modelos de financiación radicalmente diferentes. En el año fiscal 2024, las universidades estadounidenses gastaron aproximadamente 117.700 millones de dólares en I+D; el gobierno federal aportó el cincuenta y cinco por ciento, y los campos de la salud y la biomedicina representaron la mitad.
Los ingresos operativos de Columbia en el año fiscal 2025 ascendieron a 6.700 millones de dólares, procedentes principalmente de la atención al paciente, la matrícula neta de ayudas y las subvenciones y contratos gubernamentales; los ingresos por subvenciones gubernamentales por sí solos ascendieron a, aproximadamente, 1.300 millones de dólares. La perturbación de 2025 en las subvenciones federales y su posterior restauración mostraron la rapidez con que una perturbación de financiación externa se convierte en un problema del governance que afecta a toda la institución.
Un dólar, una subvención o una restricción regulatoria pueden tener un significado muy diferente en una facultad de medicina, un laboratorio, un departamento de humanidades y una residencia universitaria. Un electorado de stakeholders organizado en torno a categorías amplias como profesorado, estudiantes y personal puede oscurecer esta heterogeneidad en lugar de representarla. También puede privilegiar el presente y los grupos organizados frente a los beneficiarios difusos, los futuros académicos y estudiantes, y la capacidad a largo plazo de la institución.
Esta realidad también clarifica el papel de los donantes y los trustees. Hemel y Pozen observan acertadamente que las donaciones anuales representan una minoría de los ingresos totales y que las universidades pueden contratar especialistas técnicos.
Hemel & Pozen, pp 21-24, que señalan que las donaciones anuales representan una minoría de los ingresos y que las universidades pueden contratar especialistas.
Sin embargo, los puestos no deben asignarse en proporción a los ingresos. Para muchos científicos y clínicos, el valor práctico del patronato reside menos en juzgar la investigación que en asegurar recursos, alianzas y capacidad investigadora. Los trustees deben garantizar los recursos a largo plazo, salvaguardar bienes restringidos, conectar la institución con socios externos y apoyar el liderazgo cuando ningún colectivo interno puede resolver el problema por sí solo. Los estándares del sector no lucrativo, en consecuencia, tratan la obtención y supervisión de recursos como una responsabilidad esencial.
BoardSource, Sample Board Member Job Description, https://boardsource.org/resources/board-member-job-description/ (última consulta: 26 de julio de 2026); BoardSource, Nonprofit Fundraising and the Board’s Role, / (última consulta: 26 de julio de 2026).
En una institución de investigación intensiva, la capacidad de aportar o captar recursos puede razonablemente tener un peso sustancial, a veces primordial, para algunos puestos. No puede ser la única credencial y nunca debe comprar el control.
Un patronato centrado en la misión puede escuchar a los stakeholders sin convertirse en una legislatura. Puede buscar una amplia participación e incorporar a miembros que comprendan la investigación científica y la actividad académica. Puede proteger la autoridad del profesorado, insistir en la equidad procedimental y, aun así, responder ante el Derecho fiduciario. La obligación que la define, no obstante, es para con la institución y sus fines, incluidas las generaciones futuras que no votan en las elecciones del campus de hoy.
Conclusión
Hemel y Pozen han prestado un servicio importante al obligar a los defensores del governance universitario a explicar por qué la voz interna no debe culminar en el control interno. La respuesta no es que los fideicomisarios sean más sabios que el profesorado, los estudiantes o el personal en todos los ámbitos. Es que una institución compleja necesita una división del trabajo entre la supervisión fiduciaria, el liderazgo ejecutivo y el juicio profesional.
El modelo más sólido no es ni la microgestión por parte de los fideicomisarios ni el parlamentarismo de los stakeholders. Combina un patronato seleccionado por su compromiso con la institución en su conjunto con un presidente dotado de autoridad real y de una rendición de cuentas clara. Una estructura académica sólida, con un vicerrectorado académico fuerte, preserva la primacía del profesorado sobre los asuntos académicos, junto con una consulta amplia que no multiplica los vetos. Un sistema así acepta ciertos costes de agencia potenciales para evitar costes del principal mayores, y limita ambos mediante el Derecho, las normas, la información y delegaciones cuidadosamente definidas.
La democracia es indispensable para el gobierno público y valiosa dentro de la vida universitaria. No es una tecnología universal para organizar toda institución orientada a una misión. A veces, el acto más responsable de un patronato es decidir. Con frecuencia, es abstenerse. La universidad no es un parlamento, y su futuro puede depender de recordar la diferencia.
* David J. Greenwald Professor of Law, Columbia Law School. Durante el curso académico 2025-26, ejercí como asesor especial (Special Advisor) del presidente en funciones (Acting President) de Columbia University. Las opiniones aquí expresadas son exclusivamente mías. Agradezco a Elisha Baker, Jeffrey Gordon, Zohar Goshen, Daniel Hemel, David Pozen y Tao Tan sus valiosos comentarios. Este manuscrito fue preparado con la asistencia de tecnología de inteligencia artificial (IA).
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