Por Jesús Alfaro

Haidt

Algunas culturas corporativas “pueden transmitir valores negativos a los miembros de la organización, lo que hace que sean significativamente más probables las conductas financieras ilícitas”.  Por cultura entiende los patrones de comportamiento, incluidos los símbolos, comunes a un grupo humano. En el seno de una organización, es un conjunto de valores compartidos que definen lo que es importante y determina qué actitudes y comportamientos son adecuados y cuáles no son aceptables. Los valores y modelos de comportamiento se propagan como una epidemia, por lo que son relevantes, el liderazgo (“origen de la enfermedad”); la composición de la población (tamaño de la empresa y tipos humanos que atrae esa empresa) y el entorno de la empresa que influye en cómo se comportan los miembros de la empresa (en un país en el que la corrupción está extendida, el comportamiento de los empleados de una empresa de contratas públicas no es el mismo que el de los empleados de otra semejante en un entorno en el que no se tolera la corrupción).

La gente responde a incentivos, pero el liderazgo es relevante, sobre todo, porque el liderazgo se reconoce en organizaciones jerárquicas como son las empresas y, por tanto, los “premios y castigos” que otorgue o imponga el líder influirán sobre la cultura que florezca en la empresa. A partir de los experimentos de Milgram y de Zimbardo, Andrew Lo deduce que “lo que diga el jefe”, sobre todo si forma parte de la cultura de la empresa, influye necesariamente en el comportamiento de los empleados. Como estos experimentos demuestran, no eran los incentivos económicos los que llevaban a los participantes a comportarse cruelmente. Parece que tendemos a ser obedientes y que obedecer nos relaja.

“El liderazgo es importante para guiar la conducta de los empleados de una compañía para hacerla más productiva y competitiva. Desgraciadamente… los mismos factores que permiten que el liderazgo se manifieste a través del rendimiento y el trabajo en equipo, también permite promover objetivos sin base ética, jurídica, rentable o incluso racional”

La importancia del líder es mayor cuanto más cerrada sea la cultura de la compañía a la influencia de terceros. Como en el cuento del rey desnudo.

En la medida en que la cultura de una compañía depende también del “tipo” de empleado que contrata, los filtros en la selección del personal pueden tener influencia sobre la moralidad de la compañía y reforzar una determinada cultura muy rápidamente porque los que no corresponden al tipo que se considera preferible abandonan la organización, de manera que ésta se hace muy homogénea en poco tiempo. Hay, pues, que seleccionar tipos humanos con escalas de valores diferentes. Quizá baste con que provengan de estudiar carreras y de haberlo hecho en sitios diferentes. Es más probable que sea el abogado, el trabajador temporal o el proveedor o el cliente el que revele las conductas inmorales de una empresa a que lo haga un empleado que desarrolla la actividad central o principal de la empresa. Tipos que son proclives al riesgo – y practican deportes de ese tipo, por ejemplo – pueden también arriesgar en exceso y cruzar líneas rojas de comportamientos inmorales o ilegales si el incentivo monetario es elevado. El desprecio a las críticas que vienen de fuera de la organización es también característico de los sectores en los que las conductas arriesgadas son muy estimadas. Recuérdese el experimento sobre la honradez de los banqueros. Pero en el caso de los bancos de inversión y de las compañías de private equity (de las compañías que gestionan los fondos de los inversores privados), no hay que desdeñar la influencia de los incentivos. Como ha dicho alguna vez Matt Levine, los bancos de inversión son sociedades cooperativas en las que los dueños – los titulares residuales – son los empleados de forma semejante a lo que sucede con los despachos de abogados. Solo que los incentivos de los banqueros de inversión son mucho más “high-powered” que los de los socios de un despacho cuyos ingresos son muy parecidos, basados en buena medida en la antigüedad en la firma y limitados por el sistema de facturación por horas. Una cultura corporativa aversa al riesgo – en el caso de los abogados – completa las explicaciones de las diferencias. En el caso de los bancos de inversión, todos los incentivos se dirigen a fomentar conductas arriesgadas y a oscurecer la diferencia entre asumir riesgos e infringir reglas morales o legales: cobran “a éxito” y, en caso de éxito, cobran enormes cantidades de dinero; los gestores de la operación reciben una parte significativa de los beneficios de una operación; el bonus representa una parte muy significativa de su salario; el cobro de los bonus se produce mucho antes de que se hayan revelado todas las consecuencias de una operación; los conflictos internos se resuelven, a menudo, a favor del que “vende” los servicios; la cultura corporativa es la del comerciante (caveat emptor) y no la del que gestiona intereses ajenos (no conflict-no secret profit).

Queremos que los gestores y directivos empresariales asuman riesgos – por eso existe la business judgment rule – y para esos los accionistas están diversificados, pero no queremos que se salten las normas legales o que asuman riesgos excesivos. Esta doble exigencia no es, sin embargo, contradictoria. Queremos gestores conservadores en lo que se refiere a los comportamientos inmorales o ilegales. Por tanto, ninguna asunción de riesgos que implique cometer infracciones graves de las leyes o – en defecto de éstas – de la moralidad queda cubierta por la regla que protege a los gestores de ser responsables por los daños sufridos por la organización como consecuencia de políticas arriesgadas salvo que tales actuaciones deban considerarse disparatadas.

Andrew Lo trata de aplicar lo que hemos aprendido de la biología evolutiva sobre el origen evolutivo (en sentido de evolución biológica y de evolución cultural) de muchos de los comportamientos humanos – que no son producto, pues, de la reflexión racional – a la cultura corporativa: los seres humanos no son maleables ilimitadamente. Y eligen su profesión en función – inconsciente – de sus valores: Por ejemplo, alguien que tenga en muy alta estima la equidad y la justicia en las relaciones con otros (fairness) elegirá un trabajo en el que pueda desplegar y observar esa característica y acabará siendo “abogado de oficio, maestro de niños pobres o árbitro de fútbol. Los que crean, por el contrario, que la fairness es un valor poco importante pueden acabar trabajando como litigadores, como vendedores o como banqueros de inversión” en un fenómeno de autoselección. Del mismo modo que se autoseleccionan para jueces aquellos que son muy aversos al riesgo, se autoseleccionan para ser financieros los propensos al riesgo o se autoseleccionan altruistas para convertirse en militares dispuestos a sacrificar su vida por sus compañeros. Si existe una fuerte cultura corporativa que refuerza esos valores – celebrando a los que arriesgan más en el caso de los bancos de inversión, a los jueces más prudentes o a los soldados que sacrifican su vida para salvar la de sus compañeros – observaremos conductas muy arriesgadas, muy conservadoras, muy valerosas en cada uno de esos grupos como efecto de la autoselección y la cultura corporativa prevalente.

Fallos en la cultura corporativa incluyen, por ejemplo, la falta de comunicación entre las distintas divisiones de la empresa o el desprecio de los que están en la cúpula respecto de la aportación al éxito común de determinados departamentos. Por ejemplo, si el Secretario General – jefe de la asesoría jurídica y encargado del cumplimiento normativo – carece de reputación o de poder efectivo, será difícil que las infracciones sean detectadas y se adopten las medidas para terminar rápidamente con ellas. Si los comerciales son los que más contribuyen a los beneficios de la compañía, los líderes tenderán a ser más tolerantes con prácticas comerciales incorrectas y la cultura corporativa renuente a tales prácticas acabará desapareciendo ante la presión de los beneficios a corto plazo. Si el CEO proviene de la división comercial será más comprensivo con esas conductas que si proviene de la dirección administrativa o es un ingeniero – en el caso de empresas manufactureras -. Y si proviene de la división financiera, pondrá por delante lo que puede y sabe medir (los resultados financieros) sobre lo que no puede o no sabe medir (el éxito de la empresa como fabricante de productos altamente apreciados por los clientes). Si una empresa es vista como un “campeón nacional” y “orgullo del país”, los que deberían vigilar su comportamiento bajarán la guardia y nadie vigilará sus pifias y fiascos.

Andrew Lo propone crear – a semejanza de lo que existe para los accidentes aéreos – un “Consejo de Seguridad Financiera” que examine los “accidentes” que se producen en el sector financiero (mercados de valores, sistema bancario, mercado hipotecario, crédito al consumo…) y haga propuestas para evitar que los “accidentes” se repitan.

¿Qué características de una cultura corporativa reducen el riesgo de convertir una empresa en una máquina de delinquir?

“entre estas características se encuentran la disposición a admitir errores; no respetar la autoridad cuando ésta se percibe como injusta; la capacidad para tener en cuenta las consecuencias a largo plazo y no sólo los efectos inmediatos de las políticas internas y la difusión entre los empleados de los valores individuales de comportamiento honrado, responsabilidad (asumir las consecuencias de los propios actos) e independencia de juicio”

No deberíamos – continúa Lo – tratar de “cambiar la cultura corporativa” de la empresa. Más bien – y más modestamente – gestionar los riesgos derivados de los sesgos que sufren los que forman parte de la empresa cuando toman decisiones que afectan a los fines para los que se creó la organización (al interés social – diríamos – entendido como maximización sostenible y a largo plazo del valor de la empresa). A tal efecto, Lo propone un sistema de gestión de riesgos en torno a los siguientes principios:

Primero, identifica los principales riesgos para la supervivencia de la empresa derivados del comportamiento de los miembros (por ejemplo, que los empleados no valoren y respeten los procedimientos de cumplimiento normativo; que los ejecutivos no acepten los puntos de vista discrepantes; que se busquen atajos en el cumplimiento de los procedimientos para cumplir los objetivos de rentabilidad o crecimiento etc). En segundo lugar, identifica los objetivos últimos de la organización y las restricciones para su consecución (por ejemplo, los valores corporativos; los fines a largo plazo y la misión de la empresa). En tercer lugar, mide las leyes estadísticas de las dinámicas que gobiernan las conductas (p. ejemplo, los sistemas 1 y 2 del razonamiento moral; el modelo de cinco factores de Haidt; el OPM Global Satisfaction Index); En cuarto lugar, optimiza el objetivo mediante una adecuada política de remuneraciones y un sistema apropiado de cobertura de riesgos (por ejemplo, mediante el diseño de procedimientos de cumplimiento normativo, de obligaciones de informar a los superiores y garantizando la supervisión efectiva de los miembros de la organización) de modo que la cultura corporativa esté alineada con los objetivos y, en fin, asegúrate de que percibes y recibes la información necesaria para apreciar los cambios en el sistema de manera que se garantice que el sistema de gestión del riesgo de la conducta de los empleados funciona. Y repite los cuatro pasos anteriores tantas veces como sea necesario.

Saber cómo se comportan los individuos es lo más difícil. Porque sabemos todavía muy poco de lo que determina el comportamiento humano. Pero – dice Lo – mucho se puede hacer. Por ejemplo, sabemos que es un error vincular la retribución del jefe de riesgos a la rentabilidad financiera de la compañía en lugar de a la fortaleza a largo plazo de los beneficios (es decir, a la capacidad de la empresa para generar esos beneficios dentro de muchos años a pesar de las tormentas, “accidentes”, errores y sesgos en la conducta de los empleados de la organización). Por ejemplo – dice Lo -, los que reciben una remuneración superior a – digamos – un millón de euros al año, deberían quedar sometidos al riesgo de que la compañía sea demandada y pagar con su dinero parte de los daños causados por el comportamiento deshonesto, esto es, por los “accidentes” resultado de la extensión de comportamientos en la organización que infringen normas con un elevado contenido moral (engañar a los clientes, corrupción de funcionarios públicos, explotación de los trabajadores…). Y, para los reguladores, la literatura sobre burbujas financieras nos proporciona abundantes propuestas para limitar los daños que su estallido produce.

Recuerden la frase de Warren Buffet: seré tolerante con los que os equivoquéis pero implacable con los que dañéis la reputación de la empresa. Ese mensaje debería presidir la tarea de vigilancia y control que corresponde al Consejo de Administración. Empezando por la selección de los primeros ejecutivos. Estos deben ser seleccionados, no por su habilidad para “regatear” sino por su capacidad para abandonar el puesto dejando una compañía más resistente (fortaleza frente a los accidentes) y mejor considerada por sus clientes, trabajadores y proveedores. Porque esas son las fuentes de valor para los accionistas.

Andrew W. Lo, The Gordon Gekko Effect: The Role of Culture in the Financial Industry. June 2015
Mirada 360