Por Jesús Alfaro Águila-Real

Wall Street “short-termism” is just about who should get to make decisions with capital. If you are bad at investing capital, investors will keep you on a short leash, and ask for their capital back if you have any to spare so they can put it to better uses. If you are great at investing capital, sure, buy a virtual-reality headset company, build driverless cars, shoot rockets to Mars, whatever, go nuts. Long-term corporate investment and deep basic research is possible, but you have to earn it.

Matt Levine

Introducción

Hoy se reconoce generalizadamente la importancia de la cultura empresarial en el éxito de las empresas. Esta se define como “un activo intangible cuya función es facilitar la gestión de las contingencias imprevistas” (Kreps) e incluye “las asunciones, valores y creencias comunes a los que forman la empresa y que ayudan a los empleados a saber qué tienen que hacer” (Schein) cuando dichas contingencias imprevistas acaecen. La cultura corporativa actúa, pues, como un mecanismo de “integración” de los contratos que constituyen la empresa, es decir, de los contratos entre los stakeholders a través del nexo que es la sociedad-persona jurídica.

Los valores que concretan la cultura empresarial pueden expresarse, en términos jurídicos, en la ejecución de buena fe de contratos muy incompletos.… Como dice Schein,

“los individuos tienen una variedad de expectativas respecto de la organización y la organización tiene una variedad de expectativas respecto del individuo. Estas expectativas no se recogen en un contrato formal entre el empleado y la organización, pero tienen un efecto muy potente como determinantes de su conducta”.

Un cambio en la cultura corporativa supone que, a través de las modificaciones de los términos explícitos de tales contratos con los empleados, los clientes o los proveedores, los gestores de la empresa modifican igualmente las “obligaciones” ex bonae fidei de tales contrapartes. Al empleado al que pedían lealtad a la compañía, ahora le exigen aumentar la facturación. Al que pedían asegurarse de la satisfacción del cliente, le piden ahora aumentar el margen o el volumen de ventas. Al proveedor al que se pedía puntualidad en servir los pedidos y minimizar las devoluciones, se le pide ahora que rebaje sus precios. Al cliente al que se le ofrecía una mezcla de precio y atención se le altera la mezcla ofreciéndole más esfuerzo vendedor y peor relación calidad-precio, etc.

Todos estos ejemplos de cambios en la cultura empresarial lo son “a peor”, esto es, provocan un empeoramiento de los resultados a largo plazo pero mejoran los mismos a corto plazo. La insistencia en los cambios “a peor” se debe a que se considera que estos cambios “a peor” vienen motivados, a menudo, por el cortoplacismo que impone a los gestores la presión de los accionistas por aumentar los rendimientos a la inversión. Mejoras en la cultura corporativa de las organizaciones se producen, sin embargo, todos los días. Este – dando poder a las enfermeras para parar un procedimiento quirúrgico si no se había completado un procedimiento que minimizaba el riesgo de infección – es espectacular.

La insatisfacción que producen estos estudios se deriva de lo difícilmente medible de la “cultura empresarial”. Por falta de definición y por falta de métricas computables que nos permitan determinar una clasificación o escala de las empresas y sus resultados económicos derivados de disponer de una cultura empresarial “mejor” o “peor”. Pero los esfuerzos en este ámbito empiezan a dar resultados.

En esta entrada explicábamos, por ejemplo, los efectos de una cultura de integridad entre los empleados. Empresas cuyos empleados son menos íntegros son empresas más arriesgadas para invertir porque pueden ser más probablemente sancionadas e incurrir en responsabilidades de todo tipo.

En el trabajo que comentamos a partir de ahora (Popadak, Jillian A., A Corporate Culture Channel: How Increased Shareholder Governance Reduces Firm Value (October 25, 2013)), se utiliza, para determinar la cultura empresarial, textos. Son las evaluaciones de los empleados de miles de empresas. Las máquinas pueden revisar billones de palabras en segundos, de manera que si hay textos que permitan deducir en qué se diferencian culturalmente dos empresas, es una buena estrategia para extraer orientaciones jurídicas sobre la organización de las empresas. Por ejemplo, contestar a la pregunta acerca de qué tipo de propiedad (dispersa, concentrada, familiar, bursátil) se corresponde con una determinada cultura empresarial.

Categorías de la cultura empresarial

Estas evaluaciones de los empleados orientan las respuestas en torno a siete categorías – nos dice la autora – : flexibilidad o adaptabilidad (disposición a experimentar, rapidez en la reacción, aprovechamiento de las oportunidades cuando surgen, propensión al riesgo, innovación), colaboración (trabajo en equipo, apoyo y no agresión hacia los otros, niveles de conflicto…); orientación al cliente (atender, entender y escuchar al cliente, trabajar en función de las necesidades de los clientes, no en función de la rentabilidad del producto para la empresa); atención al detalle (escrupulosidad, calidad técnica, análisis cuidadoso); integridad (grado de cumplimiento normativo, honradez en las relaciones con proveedores y clientes); orientación a los resultados (expectativas elevadas respecto de los resultados que cabe esperar de los trabajadores, obtención de resultados mejores que la competencia, represión de la indolencia y del trabajo hecho de cualquier forma) y transparencia (el objetivo común está por encima de los objetivos de los grupos de trabajo, los objetivos individuales son conocidos, la información circula libremente en el seno de la organización).

La autora pone ejemplos que concretan estos conceptos abstractos. Por ejemplo, la decisión de Home Depot de ahorrar costes salariales empleando a dependientes en sus tiendas a tiempo parcial en mayor medida. El resultado fue que se ahorraron costes pero se degradó el servicio a los clientes y, por tanto, disminuyó su satisfacción y su grado de lealtad. O la empresa que quiere expandirse en el exterior y acepta una degradación en sus estándares de cumplimiento normativo (empieza a pagar mordidas para obtener licencias y a usar agentes corruptos en países en vías de desarrollo). O la división entre los empleados que un cambio en el sistema de retribución de éstos puede provocar: unos siguen poniendo al equipo y la cooperación por encima de otras consideraciones mientras que otros, incentivados por el bonus individual, anteponen sus resultados a los del grupo y empiezan a competir entre ellos (recuérdese lo que ocurre en los despachos de abogados cuando la remuneración por seniority se sustituye por un sistema “you eat what you kill” o en las cajas de ahorro cuando sus empleados eran incentivados para trabajar poco y preocuparse sólo por no incurrir en pérdidas en los préstamos que hacían a sus vecinos, mayormente, y la liberalización del sector llevó a los gestores a incentivar fuertemente a los empleados para que aumentaran el volumen de negocio). Sólo unos gestores que no estén excesivamente presionados por los accionistas-inversores pueden resistir la presión para cambiar la cultura corporativa aunque ésta no hubiera dado malos resultados, sino sólo insuficientemente buenos.

Más control de los accionistas sobre la gestión de la empresa altera la cultura de la empresa

Lo que la autora encuentra es que cuando se incrementa la influencia de los accionistas sobre las decisiones de la empresa – lo que ocurre cuando, por ejemplo, en una sociedad de capital disperso, entran accionistas activistas o cuando los resultados financieros han sido malos y los accionistas significativos o de control fuerzan cambios para enderezar tales resultados o cuando una OPA hostil triunfa y la compañía pasa a estar controlada por un sólo accionista – la cultura empresarial se modifica: los valores de orientación a los resultados incrementan su importancia mientras que se reduce la importancia de la orientación al cliente, la integridad y la colaboración.

“Lo que sugiere que, cuando se incrementa el control de los accionistas sobre el gobierno de la empresa, los gestores ponen en marcha procesos que conducen a los empleados a creer que nada hay por encima de los resultados, es decir, que poner los resultados por delante de cualquier otra consideración es la respuesta apropiada en un entorno de incertidumbre, aunque eso signifique sacrificar la honestidad, la ética y el trabajo en equipo. Ese nuevo equilibrio entre los distintos valores de la cultura de la empresa mejora los resultados económicos a corto plazo pero perjudica a la empresa en el largo plazo y es coherente con las predicciones que se derivan de un modelo que ve la actuación de los gestores como el desarrollo de un múltiples tareas (… en los que una reforma del gobierno corporativo crea una tensión entre los aspectos del desempeño que son premiados y los que no lo son bajo el nuevo sistema de gobierno”

Así pues, lo que la autora concreta en mucha mayor medida que otros trabajos que hemos leído es en qué consiste este cambio en la cultura corporativa: los gestores, presionados por los accionistas, modifican ésta para orientar la actuación de toda la organización a la obtención de resultados sacrificando, porque es inevitable, los valores de colaboración e integridad. Y los gestores tienen incentivos para hacerlo porque las pérdidas se manifiestan, a menudo, al cabo de varios años (I’ll be gone, you’ll be gone) y los salarios obtenidos durante ese período son tan elevados que difícilmente pueden considerarse salarios eficientes. Curiosamente, estos efectos se refuerzan porque entran en el accionariado de la compañía accionistas cuyas inversiones se orientan al corto plazo, lo que intensifica la presión sobre los gestores.

Estos efectos se comprobaron espectacularmente en el caso de Sears tras la toma de control por parte de un multimillonario: los beneficios mejoraron en el corto plazo, pero los empleados se concentraron en las tareas que podían ser medidas fácilmente y abandonaron los valores que hacían sostenibles tales beneficios. La autora sostiene que Sears no es un caso excepcional. Muchas empresas que cambian su cultura por una mayor presión de los accionistas por la obtención de resultados acaban fracasando en el largo plazo.

La mala noticia es que el mayor control por parte de los accionistas mejora los resultados de muchas empresas de forma sostenible. Sólo es un desastre cuando afecta a la cultura de la empresa sustituyendo los valores que contribuyen a los resultados a largo plazo por los resultados a corto plazo con independencia de los efectos de tales cambios sobre los primeros. La buena noticia es que

“las empresas que adolezcan de orientación hacia los resultados pero que tengan pocos activos intangibles pueden beneficiarse de una intensificación Incluso dentro del mismo sector, la intensificación del control de los accionistas puede beneficiar al desempeño de una empresa y perjudicar a otra”

Imaginemos que dos empresas del mismo sector difieren significativamente en su cultura corporativa. Una de las empresas es muy jerárquica y en la otra los empleados gozan de un amplio margen de discrecionalidad porque, previamente, han internalizado fuertemente los valores de la compañía. Supongamos que la primera empresa es Generali (obviamente no tenemos ni idea de si tal es el caso) y que la segunda es Mapfre (tampoco lo sabemos). Supongamos que la mentalidad de los empleados de la primera es jerárquica, que dispone de excelentes sistemas de tramitación y gestión de los procedimientos de contratación de los seguros y de pago de las indemnizaciones. En Mapfre, por el contrario, los procedimientos no están demasiado definidos pero los empleados tienen “mapfritis” en el sentido de que han internalizado, a través del proceso de selección y formación, que están ahí para ayudar a los asegurados y, por tanto, ante una contingencia no prevista, su conducta viene determinada por la cultura de la empresa de poner al asegurado por delante de cualquier otra consideración. ¿De qué modo afectará a Generali y a Mapfre que sus administradores, presionados por los accionistas, se concentren más en los beneficios del próximo trimestre y en su reflejo en la cotización bursátil? Probablemente este incremento del control de los accionistas sobre los gestores reduzca en mayor medida el valor a largo plazo de Mapfre que el de Generali.del control de los accionistas sobre los gestores”.

Conclusión

Esto sugiere que, en mercados de productos muy competitivos, no perdemos mucho porque la empresa acabe quebrando y si, en ese entorno, tiene beneficios muy bajos, aumentar la presión sobre los gestores puede ser bueno para el bienestar general. Por el contrario, en sectores donde la competencia sea monopolística (el valor de las marcas y, en general, la reputación de la empresa entre sus clientes, empleados y proveedores es elevada) o haya mucha innovación (hay que suponer que la cultura empresarial influye sobre cuán innovadora es la empresa), la aportación de la cultura empresarial al valor de la empresa puede ser muy elevado y producirse graves pérdidas de bienestar social si se incrementa el control de los accionistas sobre la gestión empresarial. No es raro que, cuando estas empresas salen a bolsa, los accionistas – gestores se protejan de la presión de los accionistas a corto plazo mediante acciones privilegiadas (voto múltiple ) que quedan en manos de aquellos (Google, Facebook, Linkedin). Los daños que estas estructuras accionariales pueden causar – en forma de incremento de los costes de agencia o de control sobre los gestores – pueden haberse reducido suficientemente en las últimas décadas, gracias a la intensificación de la competencia en los mercados de producto, como para que sus beneficios en forma de preservación de la cultura de la empresa que ha contribuido a su éxito los superen con creces. Sigue siendo una buena idea permitir la variedad en las estructuras de control de las empresas que salen a bolsa y sigue siendo una mala idea armonizar imperativamente el Derecho nacional de los Estados miembro de la Unión Europea.


Catálogo de Sears de 1937