Por Sociedad civil – “El día de después”

 

La resiliencia organizacional es la habilidad que tienen las empresas para sobreponerse a circunstancias desfavorables, las cuales han generado cambios en su desarrollo habitual. La antifragilidad está más allá de la resiliencia . El resiliente resiste los choques y permanece igual, lo antifrágil mejora.

 

¿Cuál es el precio de ser supereficiente?

 

La búsqueda de la eficiencia lleva a la especialización. La especialización lleva a la fragilidad, es decir, a la pérdida de resiliencia. Los periodos de bonanzas largas han sido mayores en amplitud que los momentos críticos, y la globalización ha acelerado este proceso de especialización. Las empresas buscan ser supereficientes. Si cada uno hiciéramos lo que sabemos hacer y se permitiese un comercio libre y global, todos seríamos más ricos (Adam Smith y “La riqueza de la naciones”). Este es el punto débil con el que nos encontramos en la situación pandémica global que estamos viviendo.

Los contratos de servicios de outsourcing, que van a lo largo de toda la cadena de valor de las empresas tratan de asegurar la antifragilidad pero lo hacen equivocadamente (véase el caso paradigmático de los fabricantes). Alrededor de esta antifragilidad a la que nos ha llevado la superespecialización, se han creado productos, como el reaseguro, que nos dan una falsa seguridad en la robustez y fiabilidad del sistema. El propio sistema capitalista ha sido lo suficiente inteligente para ir corrigiendo los puntos débiles que se generan a lo largo del tiempo, dándonos la sensación de que estamos cubiertos frente a los riesgos problemas financieros y en general frente a lo imprevisible.

Esta pandemia ha demostrado que ninguno de esos instrumentos ha sido suficiente. Por eso, es pertinente reflexionar acerca del coste de tener alternativas.¿Cómo podemos aumentar la resiliencia de una organización? Prima facie, (diversificación), parecería lo más aconsejable disponer de proyectos, productos o desarrollos de largo plazo a los que podamos recurrir cuando, como sucede en una pandemia, el entorno cambia bruscamente. El caso de Kodak es un buen ejemplo. El éxito de su división química y de papel fotográfico impidió el desarrollo de una línea digital. La maximización de resultados a corto plazo, impidió que se generaran alternativas como la que podría haber sido la división digital de la compañía. El resultado fue la conocida quiebra de la compañía.

¿Están los directivos en contra de la resiliencia? ¿Y los accionistas e inversores? ¿Y los políticos? Parecería que todos ellos están en contra de la resiliencia porque tienen los incentivos para maximizar los resultados a corto plazo (retribución variable ligada a estos resultados en el caso de los directivos; dividendos periódicos en el caso de los accionistas y los votos en las elecciones inmediatas en el caso de los políticos). Y eso les lleva a no realizar inversiones a largo plazo rentables. Porque las inversiones en resiliencia generan disminución de beneficios a corto plazo y por ende incentivos negativos para los gestores. Los ejecutivos, los accionistas y los votantes no entienden que se destinen recursos a riesgos que no se perciben (paradoja de Giddens).

 

Por qué el ADN de las empresas ya no es suficiente

 

El ARN de las empresas es un complemento imprescindible. No son los más fuertes ni los más inteligentes, sino los más flexibles y los que se adaptan mejor, los que son capaces de prosperar en entornos cambiantes y, especialmente cuando los cambios son disruptivos.

Para entender esta idea, quizá sea útil el ejemplo de cómo la biología permite a los virus propagarse. Los virus se distinguen según dónde se encuentre almacenada su información genética. Por un lado, hay virus que tienen material genético ADN, que infectan las células y secuestran el sistema de replicación de la propia célula infectada, por lo tanto, disponen de sistemas que reconocen errores durante la replicación. Digamos que es como si dispusiese de «controles de calidad». En cambio, los virus cuyo material genético se basa en ARN, no son dependientes de la maquinaria de replicación del ADN de la célula anfitriona. Por lo tanto, al no disponer de sistemas de corrección, acumulan más errores, y por lo tanto, mutan. Las especies, a veces, sobreviven porque se produce un cambio drástico en el entorno y poseen «activos» que les permiten sobrevivir en el nuevo entorno. Es el famoso ejemplo de Stephen Jay Gould del pez pulmonado que sobrevive en tierra cuando se seca el lago y mueren todos los peces con branquias y que le sirvió para ilustrar su tesis sobre la evolución como “punctuated equilibrium”.  No sobrevive porque era el más listo del lago, sino porque la naturaleza ha cometido un error al duplicar el ADN (gestión de errores). Llevando este ejemplo al mundo empresarial, disponer de un material genético basado en ARN, además de material basado en ADN, permitiría disponer de opciones cuando el entorno cambia de forma drástica. La forma más adecuada para determinar qué debe formar parte de nuestro carcaj de opciones es valorar qué probabilidad hay que un cambio en el entorno dé con la empresa en la quiebra y en qué medida disponer de esas opciones reduce tal riesgo y no tanto pensar en el coste positivo de implementarlo (en vez de, cuanto me puede costar tenerlo ahora -pensamiento inverso-) e incluirlo dentro de la gestión estratégica de la compañía. Por ejemplo, qué coste tendría tomar la decisión de comprar un ordenador sin cámara porque no era necesaria meses atrás pero que ahora el confinamiento y el teletrabajo han hecho imprescindible.

Este nuevo carcaj, empezará a reflejarse en el valor de las empresas y en el riesgo país. A partir de este momento, las empresas podrían comenzar a medir el valor de las opciones, y no renunciar a ellas con excesiva facilidad.

 

Gestión de errores

 

Los errores (las mutaciones) se pueden gestionar de dos formas (aprendizajes).

Una pasa por reforzar la especialización, esto es, sin buscar un culpable del error y averiguar por qué se ha producido y asegurar que no se volverá a producir (Amazon).

Otra pasa por convertir el error en una opción de reserva. Esto supone analizar el valor del error, lo que te permite crear nuevos productos. El queso cremoso y ligeramente agrio de la Torta del Casar y la cerveza Super Dry de Asahi , que fueron resultado de errores en su proceso de fabricación. En estos casos, los errores fueron analizados por el equipo de gestión de la compañía, desde el punto de vista comercial, como productos que no han sido testados en el mercado. Finalmente, al lanzarlos al mercado, fueron aceptados y actualmente, estos errores se han convertido en productos exitosos. Para poder generar opciones, se tienen que permitir los errores. Y para generar errores exitosos, además del ADN la compañía debe disponer de un ARN que permita generar nuevas opciones, tarea que corresponde al departamento de innovación y el de estrategia. Por ejemplo, cuando Amazon encuentra un cuello de botella que limita su crecimiento,  localiza el cuello de botella en un determinado proceso interno o recurso y si reconoce que no puede desarrollar y ejecutar internamente las tareas necesarias para eliminar el cuello de botella, construye una interfaz para permitir que el mercado lo resuelva colectivamente Este patrón exacto se repitió con la selección de proveedores (Amazon Marketplace), la infraestructura tecnológica (Amazon Web Services ) y la comercialización ( API del catálogo de Amazon).

 

¿Cómo gestionamos el carcaj de opciones?

 

En ambientes inciertos o situaciones disruptivas este carcaj permitiría que la empresa se adaptara y prosperara. Pero ¿cual es el coste? ¿cómo lo gestionamos? Muchas compañías poseen ideas, productos, procesos que han sido consideradas como no apropiadas para la maximización del beneficio a corto plazo. Sin embargo, constituyen una reserva estratégica de opciones en situaciones distópicas. La reacción natural de un gestor eficiente es destruirlas, con el fin de ahorrar costes y maximizar el beneficio a corto plazo. Los consejos de administración deberían gestionar estratégicamente estos inventarios como opciones, no delegando esta labor en personas con incentivos a corto plazo.

Para llevar a la práctica estas ideas es una buena forma de empezar con el análisis de tendencias. La capacidad de análisis de tendencias es una ventaja competitiva que permite a una organización prosperar en situaciones de incertidumbre. Tiene que ser una función más. La idea no es sobrevivir, sino prosperar en medio de la incertidumbre. La primera resistencia para dar estos pasos se encuentra en las personas. Los empleados se tienen que empapar de lo que podría describirse como el espírtu del “qué pasaría si...” Sus habilidades, conocimientos, formas de pensar y actitudes son la fuente para crear nuevas opciones.

La cultura de empresa debe incluir y organizar procesos de fracaso permitido. No se puede predecir el futuro, pero las cosas cambian y cada vez lo hacen más a menudo y más rápidamente. Aprovechar estos cambios e incluir dentro de la cultura de la organización el fracaso como algo permitido, favorecerá la experimentación y la iteración en momentos de incertidumbre y disrupción. También es necesario que la plantilla aprenda constantemente. Recuérdese: aprender antes que los demás es la única ventaja competitiva sostenible.

Además, las personas tienen que aprender a manejarse en entornos virtuales, y al mismo tiempo que se hacen las tareas rutinarias. La transformación digital tiene que permitir, no el salto de adaptar digitalmente los servicios actuales, sino crear productos cien por cien digitales, porque en tiempos de epidemia, ser digital te hace resiliente. En esta crisis toda la banca mundial y las telecomunicaciones han seguido operando en las mismas condiciones que antes (el único área que todavía no ha hecho esta transformación es el área de riesgos que sigue siendo “análogica”, es decir requiere de decisiones de seres humanos individuales). Y el coste de devenir digital ha bajado estrepitosamente. En un mundo en el que los datos se producen directamente en la red y con una capacidad inmensa de computación, crear servicios digitales es más fácil que nunca. El largo plazo es cada vez más corto y los cambios en cualquier lugar del mundo afectan al resto del planeta cada vez más rápidamente.


Foto: Miguel Rodrigo Moralejo