Por Francisco Marcos

Estos días abundan las quinielas sobre quién presidirá la CNMC y quién ocupará las vacantes de su Consejo (El Economista 30/4/26; Cinco Días 9/6/26; El Pais 11/6/26). Como siempre, se discuten nombres. Y, como siempre, se exagera su importancia.

Los nombres importan, por supuesto. Es preferible nombrar a personas competentes que incompetentes, trabajadoras que indolentes, independientes que dependientes. La competencia técnica tampoco es el único criterio relevante. La credibilidad de una autoridad como la CNMC depende en gran medida de la percepción de independencia de quienes la integran. Por ello, los nombramientos deberían evitar no sólo los conflictos de interés efectivos, sino también aquellas situaciones que puedan suscitar dudas razonables sobre la apariencia de independencia de la institución.

Pero ninguna institución mejora de manera sustancial por el simple hecho de acertar con quien ocupe la presidencia. De poco sirve nombrar a una excelente persona para la presidencia si se le rodea de consejeros cuya principal cualificación consiste en haber llegado hasta allí, o si se le entrega una organización más orientada a preservar sus inercias que a cuestionarlas. La calidad de una autoridad administrativa no depende únicamente de quien la dirige. Depende también de quién la acompaña en la toma de decisiones y, sobre todo, de la cultura institucional que se ha ido consolidando con el paso de los años.

Resulta significativo que los dos nombres que con más insistencia aparecen en las quinielas para presidir la CNMC sean personas que ya formaron parte de su Consejo en el pasado (El Debate 11/6/26). Nada hay de objetable en ello. La experiencia institucional es un activo valioso. Pero el dato ilustra bien una de las características más llamativas de la institución: su extraordinaria capacidad de autorreproducción.

La CNMC renueva periódicamente sus órganos de gobierno, pero tiende a reclutar a sus dirigentes y cuadros en círculos relativamente cerrados. Los nombres cambian; los perfiles son muy similares. Se incorporan personas distintas, pero procedentes de los mismos entornos profesionales, con trayectorias semejantes y una visión muy parecida de cómo debe funcionar la institución.

Pero los problemas de la CNMC son más profundos que la identidad de sus consejeros. La institución lleva años aquejada de una notable endogamia. La sensación no es la de una institución abierta al talento, sino la de un grupo que se reproduce a sí mismo. La consecuencia no es solo una cuestión de equidad en el acceso a los puestos de responsabilidad. Es también una cuestión de calidad institucional.

A ello se añade una cierta tendencia a concebir algunos puestos de responsabilidad como culminación de trayectorias políticas o administrativas, más que como posiciones destinadas a atraer a los mejores candidatos disponibles. La CNMC no debería ser ni una «agencia de colocación política» ni una «reserva burocrática». Los puestos de consejero no son una moneda de cambio en la negociación política. Una autoridad independiente difícilmente puede seguir siéndolo cuando la composición de sus órganos de gobierno responde a lógicas de reparto político.

Pero el problema principal quizá sea otro: la consolidación de una auténtica oligarquía burocrática. Desde sus orígenes, la institución ha estado dominada por determinados cuerpos de la Administración, que han terminado por considerar el organismo como una prolongación natural de sus carreras profesionales. La presencia de abogados, economistas y expertos procedentes de otros ámbitos es comparativamente reducida. La permeabilidad al exterior, escasa.

El problema no es únicamente quién trabaja en la CNMC, sino cómo se trabaja. Las organizaciones terminan pareciéndose a las personas que seleccionan y promocionan. Cuando durante años se favorecen perfiles muy similares, procedentes de los mismos cuerpos, con incentivos profesionales parecidos y una formación común, acaba imponiéndose una determinada forma de entender la función administrativa, la instrucción de expedientes, la adopción de decisiones y la propia función de la autoridad.

No se trata de afirmar que el modelo haya sido un fracaso. Sería absurdo hacerlo. La autoridad española de competencia ha producido resoluciones relevantes y ha contribuido decisivamente al desarrollo de la defensa de la competencia en nuestro país. Sin embargo, tampoco puede ignorarse que la revisión judicial corrige con frecuencia aspectos importantes de sus decisiones sancionadoras, en ocasiones precisamente en cuestiones nucleares del análisis jurídico y económico, de la valoración de la prueba, de la tramitación del procedimiento o la determinación de las sanciones. La cuestión no es cuántas resoluciones son anuladas o modificadas por los tribunales (algo que, por lo demás, es fácil de saber y difícil de negar: Almacén de Derecho 13/12/23). Ninguna autoridad administrativa es inmune a la revisión judicial. Lo relevante es que determinadas observaciones se repiten una y otra vez: problemas de motivación, de valoración de la prueba, de construcción de los expedientes o de cuantificación de las sanciones. Cuando los mismos reproches reaparecen durante años, conviene preguntarse si estamos ante errores individuales o ante rasgos estructurales de una determinada cultura organizativa.

Estas observaciones se refieren fundamentalmente a la actuación de la CNMC como autoridad de defensa de la competencia, que es el ámbito que mejor conozco. No dispongo de elementos suficientes para formular un juicio semejante sobre otras áreas del organismo. Algunas de las direcciones regulatorias han incorporado tradicionalmente perfiles profesionales más variados y más próximos a los sectores regulados. Sin embargo, en materia de competencia sigue predominando una notable homogeneidad en los orígenes profesionales y en las formas de abordar los expedientes.

Resulta una paradoja llamativa. La autoridad encargada de promover la competencia y combatir posiciones dominantes se ha convertido, en buena medida, en un ecosistema profesional cerrado sobre sí mismo.

Pese a todo ello, el diseño institucional de la CNMC apenas forma parte del debate público. Las empresas y los profesionales que interactúan regularmente con la CNMC suelen concentrar sus críticas en resoluciones concretas o en nombramientos determinados, pero raramente en el diseño institucional del organismo. Quizá ello se deba a que las deficiencias estructurales generan menos atención que las controversias del día a día. O quizá a que muchos de los actores llamados a plantear estas cuestiones han aprendido a desenvolverse razonablemente bien dentro del modelo existente.

Por eso, más importante que quién ocupe la presidencia es preguntarse cómo abrir puertas y ventanas. La CNMC necesita más pluralismo profesional, más competencia interna y menos sucesión automática de élites administrativas. El verdadero desafío de esta renovación no consiste únicamente en elegir buenos nombres, sino en decidir si la institución seguirá destacando por su capacidad para autorreproducirse o si aprovechará la ocasión para abrirse a perfiles, experiencias y formas de pensar diferentes.

Foto: Pedro Fraile